一个现象：人力渗透 （暂用，不一定准确）

发生的基础是某个医院信息系统基本上是自己开发，医院各方面的评价还可以，尝到甜头，需求开始变得日益旺盛。

举例：

药房报表，原来从HIS报表中导出，在Excel处理后，交给相关部门。现在，药房人员IT觉悟很高，希望进一步信息化，要求什么也不用做，直接生成能够上缴的报表。开发人员一定程度上代替了他的工作，迎接挑战，一次性完成了他今后要完成的任务。当然，后续修改是必要的，特别是医院政策的调整，这个时候，开发人员又要耗费时间。相当于这个开发人员，人在信息科，部分人力被别的科持续性渗透占据。

相关需求见于财务、物资等等部门。

对信息化的推动看起来有利，对于人力资源的合理使用不一定有利，方便了一个人的工作，耗费了宝贵的开发资源（潜在的，要为整体的推进承担任务），局部和整体的关系。

讨论：

1、观念上如何处理，比较妥当？

2、如何划分界限？两个人的数量、人月？还是轻重缓急？

3、通过什么模式的数据说明这种现象（比如向领导），这个数据变的如何，意味着情况比较糟糕。

或者请交流下各自医院的情况。谢谢。

让各部门先填软件修改申请报告，收集起来，根据应用的迫切性和IT资源逐步安排，主动权就在你的手里了，不可能要什么就做什么。除非你有用不完的资源。

需求、解决、再提需求、再解决，直到资源耗尽、爬下。

需求、部分解决、再提需求、再部分解决，直到有限的资源与无限的需求达到一个平蘅点时，医院信息化进入一个平台期（三到五年）。等在这个平台期积累了一定的发展能量后，进行再次大规模改造（三到十五个月），保留上个平台的精华，更新以前一直无力实现的内容。然后再次进入平台期，如次循环，次乃医院信息化发展的有效之路。

我认为可以在系统维护者和使用者之间建立一种制度化的交流方式，用座谈会之类的形式进行制度化的交流，有利于工作总结和提高，这种形式适合于医院各方面条件都很好，职工的素质，特别是电脑方面的素质较高，这样才能提出一些质量较高的问题和建议，与系统维护者之间进行良好的双向交流。

一般情况下就是：“需求、部分解决、再提需求、再部分解决，直到有限的资源与无限的需求达到一个平蘅点时，医院信息化进入一个平台期（三到五年）。”

1。有需求就比没有需求好，证明还有人在关注。只有有利于总体发展，就应该做。

2。如果真有CIO，他应该协调这个问题。

3。基本上还是与传统的管理模式的关系处理问题。

引用Bland @ 2006-06-26 19:47)

让各部门先填软件修改申请报告，收集起来，根据应用的迫切性和IT资源逐步安排，主动权就在你的手里了，不可能要什么就做什么。除非你有用不完的资源。

目前我们是这么做的，3个月能收到60张单子，大小都有，完成2/3左右。

我们现在主要是修改和改进财务方面的需求和其他程序的报表改进需求，其他方面系统（如住院、物流）的业务方面相对比较少，主要是一部分是因为本身开发能力问题解决不了，另一些是不符合程序的统一性、规范性要求所以改动比较少。

1、对提交的修改单，应该有一个分类，是属于（错误修改，还是流程改进，还是界面，使用习惯的适应等等）。

2、可以根据修改单的重要性与迫切性（不重要不紧急，重要不紧急，不重要紧急，重要紧急）进行人立资源的分配。

3、对于领导的说明，你们不是有工作量的记录吗，建议开发人员也用上该系统，这样很容易得到每个科室需要你们支持的人次、时间。根据统计的结果告诉领导你们的资源不够（引用“目前我们是这么做的，3个月能收到60张单子，大小都有，完成2/3左右。”）或者你们的工作量的实际情况。

令人担忧的是没有需求。

没有需求，多数情况并不是说明系统已经没有问题了，而往往是用户对提出需求，并且得到答复和，改正已经不抱希望了。

只要有需求，就应该分析，答复。是否完全照办，是另外一回事。

在不违背基本原则的情况下，尽量给以满足，起码可以提高对系统和系统管理的真正的满意率。

说起来容易，呵呵