首先需要规范业务流程，划分业务模块，设计业务接口。

难就难在不同的医院在业务细节上有自己的思路，预先设计好的“软件集成块”和其它公司的无法无缝联结。

引用biomachine @ 2006-05-26 16:26)

本院正在考察构建新的医院信息系统，原有的系统可以完全放弃。
现在的问题是，很难找到一家公司在his,lis,pacs,emr,erp.crm,对外服务网站等等这些模块上都能满足要求或者大部分满足要求。
有国外的咨询公司和IBM，提出总集成商的概念，由总集成商提供方案和把上述诸多系统集成的平台，然后再跟据我们医院对功能的需求，寻找不同模块的软件服务厂商，并且按照总集成商的技术上的规范实施。

希望大家指教！

你们医院构建系统时需要结合医院的规模和领导目标、医院信息系统现状、资金和进度安排等多种因素考虑。

如果资金不是问题，IBM是不错的选择。集成平台包含了对异构系统的数据转化，ibm有一个HL7的转化机制，不是我们信息科和国内厂商能做的。即ibm会提出一套技术规范让其他系统提供商接入。将来即如新系统会很好。

首次发表意见,请多指教。

       本人认为所谓总集成商的地位应该类似软件的架构设计师，他们都是面对未来的应用是否能够顺畅，高效，准确地为实现医院的战略部署提供所必要的业务流程与事中管理以及事后分析能力。同时为了满足医疗行业的不断变革，优秀的架构设计与技术是保证医院流程再造低成本，高效率的基础。将来的医院面临的社会、保险公司、卫生管理机构的多重监督，谨慎的把握各种信息必然成为管理者的首要任务。
       为此，总集成商所承付的责任不仅仅是要把现有的业务整合起来，而更重要的任务是帮助管理者规划医院的未来，不仅仅是信息方面，同时包括资金、硬件投入（包含建筑），合作伙伴的合作模式与策略这些都是信息提供者应该考虑的，尽管医院的院长们大多不知道该怎么做，但是前瞻的信息规划是他们将来所要依仗的首要利器。
       坦率的讲，国内的现在所谓的医院管理咨询，大多停留在纸上谈兵的层面，不论是IBM，埃森哲还是西门子，大多都是拿着一套所谓国外的成功医院模式来规划现有的医院，诚然国外成功的经验是我们一定要借鉴的，但是在这种规划下出来的信息规划远景是否符合中国体制的变革？那么医院投入成百万甚至上千万在这些所谓的咨询与平台上，不如踏踏实实的研究一下，我们自身管理与别人的差距在哪里？给自己一个符合自己医院的2年、5年、8年计划，再找一个符合医疗行业本身的信息平台，不仅仅要看他是否有HL7，更重要的是看他的技术架构的实现的易用性，将来的可再利用性，技术革新的可掌控性，多方考虑后再结合资金的预算购买合理的应用系统，这样的投入才能有的放矢，不要盲目的找寻所谓的总集成商，至少找得集成商要有在国内有3个以上的医院管理系统的成功案例，否则被人忽悠了，也只有认了！
        IBM，埃森哲还是西门子公司的诸位，小弟仅是发表个人意见，也许小弟才疏学浅，鼠目寸光，言语之间有所得罪的话，请勿见怪！

诚如所言，“总集成商所承付的责任不仅仅是要把现有的业务整合起来，而更重要的任务是帮助管理者规划医院的未来，不仅仅是信息方面，同时包括资金、硬件投入（包含建筑），合作伙伴的合作模式与策略这些都是信息提供者应该考虑的，尽管医院的院长们大多不知道该怎么做，但是前瞻的信息规划是他们将来所要依仗的首要利器。”

但这涉及到如何平衡现实需求和前瞻需求的问题，虽然我们总想把握未来，可未来并不总是那么让人容易把握。所以与其过多考虑未来，不如从系统架构上多做文章，尽量降低系统模块耦合度，将系统分解到最小单元，并保证模块接口开放性，实现系统的相对自由地组合，虽然增加了整个系统维护管理的复杂度，但是确更大程度保障了系统的灵活性。 灵活性、复杂性就是一个两难选择。

考虑作信息资源规划了吗？

引用:

原帖由 chjzhl 于 2006-11-1 15:56 发表
诚如所言，“总集成商所承付的责任不仅仅是要把现有的业务整合起来，而更重要的任务是帮助管理者规划医院的未来，不仅仅是信息方面，同时包括资金、硬件投入（包含建筑），合作伙伴的合作模式与策略这些都是信息提供者应该考虑的，尽 ...

说得好，太好了。

走“艰苦奋斗，自力更生”的道路也很难啊！

泛泛的问题只能得到泛泛的回答，帮助能有多大？

需不需要总集成商取决于你期望这个角色【具体】为你作什么？LZ能否列出一下，【具体】你希望得到哪些方面的帮助（或者说自己觉得哪些方面是下一步工作中特别需要而自己又【具体】无法力所能及的）？比如：

1，医院信息系统未来5年整体发展规划（具体到每一个阶段的具体实现目标，而非所谓泛泛的数字化医院远景）
2，系统集成主要技术难点解决方案（技术方向选择、异构信息的整合方案、是否需要专门的集成平台等等）
3，信息系统的选择评估（主要是评估的依据和方法是什么）
4，第三方实施监理，较为客观的平衡供需之间的差异
5，......

第二步，对照上述需求提炼出具体能够胜任的能力资质应该是什么，以及哪些是自己可以基本完成的，哪些是必须借助外力实现的？

第三步才是符合你条件的厂商有没有，以及时间和资金代价是否能够接受的问题

另一方面，建议也去看看那些吃了螃蟹的医院（已经引入第三方咨询的也不算少了），到底现在建设上有没有【具体】体现出短期或者长期优势的地方，体现的价值对你而言是否重要以及合算？

总得来讲，我个人认为目前的环境下，引入第三方咨询【一定】对信息科人员的学习成长是个非常好的事情，但【不一定】能真正对项目的建设产生高于【机会成本】的效益（假设一下如果把愿意多花的100万咨询费直接给最主要的软件厂商以换取更直接而具体的现场、长期、个性化服务保障，那么到底哪个更合算就是个很有意思的问题了，呵呵）

当医院老大构思未来医院发展战略和如何落实这些战略时，正是MI主管应该主动靠上去、帮助老大，说明白：
- 战略的实施中有些什么地方必须籍由IT来进行、
- 什么地方由IT实行更好、
- 通过IT又可以采取一些原先手工方式下没有想到的手段、等等。
这正是MI主管向老大拍马屁的最好时机，也是MI主管站稳自己脚跟的最好时机——
-国外的CIO除了向CEO汇报之外，还要向董事会汇报；
-董事会更换CEO之后，CIO却往往更换的不多——董事会期望更换CEO导致的战略变化与原先的日常信息汇总统计能有机地结合起来，并能利用IT来支持战略的平滑过渡！
同样，医院换老大后，理性的新老大也需要让其新战略能与原有的日常信息汇总统计能有机地结合起来，并能利用IT支持从原老大战略平滑过渡到新老大的战略实施。

这实际是各位MI主管的天大良机！医院的运行，必须全在MI主管的脑子里，才能做得到上面的那些。外部咨询者，无非是我MI主管有些地方不明白，请你来就一些具体实施做出更为专业化的叙述和选择，或在宏观战略上来阐述一些理念和其选用理由——但具体地我医院做什么和如何做，则应该完全在MI主管的脑子里，MI主管才是医院MI工作的总设计师，外部资源，不论叫什么名字，不论如何重要，都应该属于“为我所用“的位置和角色！

至于外部资源，无论是用来做设计、做监理、做施工、做装修......都是可以外包给外部资源，但是，总设计师——那必须是医院MI主管！医院MI主管，只有有了这个魄力和能力，才有可能把医院的信息化做好！

我的看法：
1.目前国内没有一家公司能够担当总集成商的工作。由于医院的信息系统是由多个子系统组成，是多学科、跨学科的的产物，而目前没有那家公司具备这方面的能力。所以，我的观点：总集成商就是医院，具体的实施人就是医院信息中心主任。
2.对于规划问题，20年以前就有一句话：规划，规划，鬼话，鬼话。为什么规划成了鬼话，是因为计划赶不上变化。再者，IT技术发展特别快，谁有能力预测出几年之后的IT技术成果？其次，医院的发展很快，对信息系统的要求变化很快，5年前大家还在那里滔滔不绝的讨论热点问题，现在还有谁在讨论？
3.对于医院信息系统的发展，我认为信息中心主任应该随时注意医院的发展情况，随时注意医疗设备的技术发展，随时注意医院信息系统的技术发展，根据上述发展不断调整信息系统的发展方向，调整信息系统上线项目，而不能死抱着5年规划不放。

楼上两位说的很好，我同意对一个医院的IT项目具体成败，信息中心主任是一个关键人物。

但是对于医院来说，首先有几个医院能够真正意义上的医院战略，在没有医院战略的时候，从何谈起医院的IT战略呢？不少院长在谈未来发展的时候，都不是在谈战略，而只是任务目标。没有战略，那么很多决策就可能陷入一种无法判断的无意义的争论，最后就只能依靠院长的拍脑袋拍桌子的决策。

所以换一个角度来说，对于整个行业来说，如何提高整体的水平，这很难是一个人或者一些人的成功能够带动的。我认为是需要依赖咨询公司的作用的。

HTB在301（军卫跟浙大中控的EMR视图），ensemble在青岛市中心医院（东华），SOA即将在中山肿瘤（东软）。
这三个平台都互有长短。
但苦于专业涉及不是太深，烦请专家或者业主出来说说应用的情况如何？

可能把”总集成商“的要求定的太高了，或者期望过高，或者是对实际的目标不清晰，总集成商并不一定是各个分支都非常熟悉和都亲自做过的人吧，那么关键在哪里呢？还是结合实际情况，定些实际些的目标吧，过高的期望和过于理想化的idea，只能导致不成功的可能性加大，这点上这里的很多实际例子恰好是反面的佐证。

最好是推倒从来
搞一个全新的才跟得上时代的潮流