即便是设置了副PM还是会出现这样的问题，关键还是在于PM的选择标准和任命程序，至少要在这个程序上保证筛选出来的人达到可以质保的标准，并对PM也要有考核，否则，所有的工作仍然是受制于PM

在目前有关的法律法规到位以前，HIS系统的实施成功，需要一个具有铁腕的明白人。

zhuzhu的意见很精确，可以用于在项目启动期间。

然而现在项目已经进行到勒一半。再优秀的新PM也需要一段时间来熟悉项目情况，并不利于项目的继续进展。副PM的加入对项目下一步的开展可能更为实际一点。

既然是这样的考虑，选择副PM或许不如把副PM扶正，或者架空PM，呵呵，当然手段另说。

其实在此案例中，承包商原初的目的就是能起一个工程监理的作用，但在实际操作时，总承包商低估了医院实施His复杂性(此前没有做过医院方面的项目)，所以在工程实施时碰到问题时也没有好的办法。所以如果象楼上所说要引进工程监理，对工程监理的要求也是相当高，必须对医院信息化相当了解，同时监理公司在实施过程中如何处理好与医院的关系，以及与his厂商的关系，这个里面还是有很大的学问。可能不光要控制his厂商的实施进度与品质，同时还对医院提出的需要有很好的控制。哈，真是不容易呀!!

成亦萧何，败亦萧何！这个案例充分说明了第三方参与的重要性。为什么会选择一个丝毫没有HIS建设经验的公司承担如此重要的责任呢？

ironstone的说法好直接呀。
效果可能蛮好的。

“工程监理”所需的工作，由对HIS建设非常熟悉的副PM来说，毕竟熟悉得多啦。其实信息科和HIS厂商都有这样的人选，所以我提出让HIS厂商的技术总监和医院的SA担当副PM的角色。其实HIS厂商在需求交流上控制的是蛮好的，他们有一套专业软件（叫什么不记得了），对每次需求交流会议都有规范的文字材料。。。呵呵，TW的企业还是有很多过人之处的。

至于为什么有承包商的参与，这是院长等高层才知道的，总归有些或左或右的原因。我不知道，没法参与讨论这题目了。

此帖由 drewlee 在 2005-09-15 17:47 进行编辑...

对于HIS开发，选择什么开发工具，哪种数据以及硬件平台都是次要的，
这个项目之所以不成功有多方面的因素
首先HIS开发商的选择就是一个问题，就我个人的看法，HIS就目前来讲真正做到商品化的产品几乎没有，这和国内的医疗体制有很大关系，有很多政策性的变化需要系统进行二次开发，选择本地化的HIS产品或开发商比较合适，从这个角度来讲，这个项目在开始选择TW的产品时已经注定了它的失败，医院的CIO或者主管院长把HIS当成一台医疗设备来采购了，这是对HIS系统理解的偏差。
其次，在项目的实施过程中，HIS开发商和用户的沟通是项目成败的关键，本人的建议，在HIS开发商和用户的沟通过程中CIO或者医院的系统管理员应该充当重要的角色，因为最终用户对计算机或者说HIS了解不多，不知道计算机能做什么，不适应做什么。因此常常不能合理地提出用户需求，这就需要系统管理员来优化和筛选用户意见，过滤掉不合理的修改意见，尽可能的保证项目的顺利实施。

天津某医院引进TAIWAN的一家HIS系统。纯java的App，B/S体系结构，DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet核心交换。App界面友好，java低层类都是HIS厂商自己做的，很强；在需求交流上还好，HIS厂商使用了先进的Project管理流程和工具！硬通货一流，没说的。

结果：：：系统门诊上了一年半时间，住院才开始实施；原有HIS系统的优秀理念没能发挥，流程在向传统的HIS回退；HIS厂商的研发总监三次被迫回TW养病。PM工作找不到方向。

--------------

我觉得这个评价的焦点不明确,首先,用JAVA语言(是否J2EE架构严格?)与B/S并不代表什么,既不代表流程合理或适合,也不代表系统先进.其次,界面友好,其实没有绝对标准,我们不可能看到人家用JAVA语言B/S就判断这个系统是个好系统.

出现这样的结果我还是搞不清楚:为什么哪么好的一个系统医院不愿意上,还要改成老HIS的流程.这是否说明,老HIS的流程有他的合理性.另外,流程这个玩意儿,不应该分老与新吧?老HIS不代表流程老吧?如果说医院在经过了一年半的时间,将流程全部改造成老HIS的流程,哪么我们只能说,哪个所谓先进的东东实在拿到大陆来就不适应了.

再说说哪个PM:项目做到这个份上,哪个PM就不要抱怨别人了,只能抱怨自己的业务能力不行(去看看PM的定义就知道了).我们经常有些项目经理做不好事情,不是抱怨这个就是抱怨哪个,就是从来不抱怨自己.项目经理的唯一成功标志就是:项目成功.如果项目不成功,首先就是项目经理的失职.比如:既然人家最后用一年半的时间能够上线了,哪说明,这个用户可做,只是项目经理不能预先看到当地医疗卫生环境带来的信息系统支持的流程是不同于原有系统的这个事实而已.你项目经理预测不出来,就是经理的问题.

至于硬件的绝对现代化,倒不是项目经理的问题了,这个问题超出了技术范围.好像这个应该是当初医院没有合格的CIO的问题吧?

是不是**心血管医院？

与这个医院的背景也应该有一定的关系的：如，有没有好大喜功？有没有来自不同的文化背景的人员之间还需要磨合？

HIS系统与一个医院的文化背景是有密切的关系的，尤其是矛盾比较集中的实施阶段。

很高兴看到JUDY的回讯。

“我觉得这个评价的焦点不明确”。我提到的是事实，不代表个人的评论。这个项目的PM是否成功，把事实列出来，大家就可以自己判断。

“B/S并不代表什么,既不代表流程合理或适合,也不代表系统先进”，但是代表了系统的OOP设计思想，开发商对系统维护性，可移植性的深刻理解，系统的大部分数据维护和升级工作在服务器端都可以完成；当时SOA还没有上台啦。至少，这个项目在技术主导思想上是比较领先的。当然，产品的成熟度应该也达到了一定的水准。医疗IT的专家们也不会让一堆垃圾随便中标。

DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet Switch代表了医院对一个好HIS的期望和全力的支持。

我认为，该Project的实施客观条件是蛮好的了。本人的意见比较简单：上门诊，上住院，出统计数据，与医保及其他系统的集成（与其他系统的建设时间表相关）。对于医生工作站，EHR等，属于后话。如果三个步骤顺利稳定，说明HIS的主体是稳定的，基础数据是完整的；并在Project时间表内（甲乙双方都可以接受的），我觉得是成功的，否则，属于失控。系统的性能在这一阶段表现并不明显，但是决不可以忽视，可以通过建立测试服务器来进行考量。（系统的性能问题在高压力情况下可以引起大面积恐慌或灾难性的后果）

此帖由 drewlee 在 2006-05-08 16:04 进行编辑...

【但是代表了系统的OOP设计思想，开发商对系统维护性，可移植性的深刻理解，系统的大部分数据维护和升级工作在服务器端都可以完成；当时SOA还没有上台啦。至少，这个项目在技术主导思想上是比较领先的。】

问题是这些领先性是不是医院最需要的，或者说系统的优势是否正好是医院的结症所在？如果不是，那这些优势又有何意义？自动升级是好，但是医院以前工作的主要困难所在么?

【DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet Switch代表了医院对一个好HIS的期望和全力的支持。】

但是看不到医院对HIS项目的理解。关键问题还是，不是系统不好，也不是医院不重视，而是医院并没有详细的分析和了解自己到底需要什么？把一个系统的管理工程，当成了一个简单的设备购买行为。

没有认识，就难以正确的评价，不正确的评价，导致错误的选择，错误的选择，导致被动的局面，被动的局面导致尴尬的结果。。。

至于PM的责任，我认为也要分两方面来看。一方面，也看他是否拥有了PM的权力而不光是职责。另一方面，是看此PM到底是判断不出问题，找不到问题关键，还是找得到，但是寻求解决问题的资源或者条件的时候，没有得到相关的支持。

不能说一个项目OVER了，PM就肯定是负主要责任的人。评价一个PM的素质，不光是结果，更主要的是他过程中的判断和举措是否准确到位。

"技术盲点"有些夸大...该项目不是因为技术的原因导致搁置的，该院的cio在技术和医疗业务方面都没有具体的欠缺...

我觉得原因在于“管理理念”，抛却传统断然地启用新的流程，是不是可行？效益与风险如何？

引入工程监理是一小步，引入管理咨询才是主要的...可惜，国内的管理咨询在各行各业都没有发挥出来，只有完全脱离国营走向市场化的餐饮服务业取得过明显的收效，向下一阶的餐饮培训也因此如火如荼。

该项目的his我去了解过，不知道为什么选择了台版的产品，医疗术语、诊疗项目和我们的常规理解都是完全不一样，根据字义理解会谬之千里...因此，不是技术和工程的问题，是使用者面对这套系统在很多时候都不知所云，所谓的先进管理理念也因理解上的歧义导致无法沟通...这是很致命的，总工不回岛休假，留在现场也沟通不明白一个具体的流程问题。

各位所说的论点都颇有见她，开发工具和数据库自己喜欢用哪个就用哪个，哪个用的顺手就用哪个，至于HIS与建筑我觉得不同，建筑完工以后基本上就算完了，就可以用了，以至于可以一用下去十年二十年都有，可HIS完成到测试完成，只是这项工作的前期工作，至于用户能用多长时间那要看后期工作的质量了，HIS好坏标准是什么呢？

建筑工程不允许 失败。

HIS工作只允许成功。