信息化是优秀管理模式的电子化，是利用信息的快速传递来降低以往模式下的管理成本，提高效率。
因此，在信息化的过程中，因信息传递速度加快、透明度提高带来的利益冲突、人员闲置等问题屡见不鲜，企业中各层人员对信息化的看法也自然会出现不一样的观点。
能为自身带来利益的自然会全力支持，而不能带来利益甚至会削减自己权利的则会极力反对。这也就是CIO在信息化的过程中，经常会遇到的除技术之外，最最最头疼的事情。甚至有的时候，信息化都会对企业的最高领导的的利益带来问题，这种形势之下，CIO的地位仿佛如履薄冰。

所以在做方案的时候，CIO不仅仅要考虑项目的技术问题，而且往往要平衡多方面的利益关系，一旦平衡被打破又没有得到最高管理者的支持，CIO的地位将会非常尴尬。

自己总结的一些观点，不知道大家是不是都遇到了这样的问题？

这是CIO必然经历的功课之一，其实只要做管理这些阻力都要面对的。

平衡能力和项目推动能力是这个职位很重要的技能

信息化其实会带来一场管理变革，或者说“管理革命”，特别是实施流程重组，影响了许多人的既有利益时，但信息化的重要性在于提高医院的整体水平，解决目前存在的许多问题，从而提高医院的竞争能力，促进医院的发展。

但是有一个问题决定了医院信息化不象企业信息化，医院信息化的根本目的不是为了增加医院收入，而是提高医疗服务质量，提高患者满意度，减少患者的整体医疗支出。从这个方面来讲，又是谁该大力推动医疗信息化呢？

或者是政府？患者？

可能作为部分先行者的医院会得益。

医院的信息化是一把手工程。信息系统的建立，是对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。

医院信息化，最终将熔入到医院发展的常规事务中去。所以，初期作为一把手工程的信息化，当进入稳定发展期后，必需要建立信息化发展机制，并将信息化并入医院文化建设之中。而并是一直考一把手的权力来维持他的正常发展，否则，长远看来，由一把手搞的信息化往往会因为更换院长等情况而最终失败！

信息化是一个全员的工作，切不可将其定为一把手工程

CEO在其中扮演的角色确实重要，但CIO、CFO，以及更大数量的员工才是实现信息化的原动力。

为一时政绩而搞的信息化是没有长久生命力和实实在在的效果的

流程重组何尝不是一次利益分配的大餐，有些院领导正好利用这个时机搞掉一批，再搞进一批。

流程优化遭遇利益冲突(转自《中国计算机用户》)

作者:文/三人行　2005年6月6日 总第：664 期 第：21 期

◎ 案例背景 　　G公司是一家大型国有钢铁企业，员工多，历史长。主要生产建筑用材、角钢、带钢等。公司近年来连续盈利，但增长放缓。前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。 　　半年前，公司上马了一个薄板项目，管理层开始思考如何将原有的计划经济管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度。 　　G公司目前是科层制组织结构，业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，缺少以客户为导向的流程执行目标。另外，原有的CIMS信息系统是以技术为主导，成为手工作业的翻版，不仅没有发挥效益，反而由于技术手段的限制，在某些方面阻碍了执行的效率。 　　因此，G公司迫切需要优化业务流程，让ERP系统既适应企业的管理特点，又和原有的CIMS系统之间实现结合。G公司寄希望于专业管理咨询公司，希望咨询公司帮忙提供一套优化流程体系的解决方案，为ERP系统的实施做好准备。 　　咨询公司在分析现有流程体系的基础上，提出了主业务流程的设计与优化方案。这套方案得到G公司管理层的普遍认可和理解。但让管理层失望的是，由于在调整中涉及相关利益的再分配，方案实施遭遇到了巨大的阻力。受到当地就业环境影响和国有企业普遍存在的“包袱”，如何在ERP项目推进的过程中平稳、妥善地解决好减员增效问题，更是G公司一个棘手的问题。 　　 　　三种利益是主要矛盾 　　文/九略管理咨询公司 顾磊 　　对于G公司的问题，关键是要透过现象看本质，分清三种不同的利益带来的阻力，再根据每种利益的不同性质，对阻力进行因势利导。 　　调查问题就象“十月怀胎”，解决问题就象“一朝分娩”。我想我们要解决G公司的问题，首先是要调查和分析利益冲突的本质是什么，弄清楚了利益冲突的本质，解决问题必然是水到渠成的。所以对于G公司的问题，笔者认为关键是要透过现象看本质，分清三种不同的利益带来的阻力，再根据每种利益的不同性质，对阻力进行因势利导。 　　 　　区分三种不同利益 　　 　　利益冲突的本质到底是什么呢？根据笔者多年参与企业流程优化推进工作的经验，在推行新流程中最容易触及并产生阻力的是三种利益。 　　第一种笔者称之为“势力范围利益”，这种利益往往附着在公司的高层领导等影响力比较大的角色身上。 　　大家都知道，在职能制结构的企业中，分管不同领域、不同业务范围的领导往往会形成自己的势力范围。流程优化就是要打破组织中的这种“山头主义”，打通不同业务领域之间的区隔，必然会触及这种利益。 　　就象G公司出现的情况一样，流程一优化，可能就把一些高层领导多年经营的“圈子”优化掉了，对权力和利益进行了重新分配，他们当然是要抵制的。这种阻力虽然人数不多，但却最为关键。 　　第二种笔者称之为“灰色收入利益”，这种利益往往附着在一些关键性部门或一些以往的管理触角很难触及的“黑箱部门”中，如企业的采购部门，外派的销售公司、代表处等等。 　　这些部门由于业务的特殊性，往往会获得一些灰色收入，也就是经济学中常说的“寻租”的机会。流程一旦流过这些以往管理的死角，以法治取代了人治，这些部门也就失去了“寻租”的条件和土壤，直接触及了他们的利益。根据笔者的经验，这些部门往往对于新流程最为抵制。这种阻力最为强硬，往往也是最难化解的。 　　第三种笔者称之为“变革成本利益”，这种利益会附着在企业的很大一部分管理者和员工身上。 　　流程优化以后，尤其是信息系统实施后，工作方式可能就要发生根本性的变革，对很多人来说，可能就意味着要放弃自己在企业几十年摸索总结出的一些“看家本领”。放弃老习惯，建立新习惯的变革，对每一个人都是一个痛苦的过程，需要付出额外的时间和精力。 　　这种管理者和员工对变革的抵触心理带来的阻力是较弱的，但是人数众多，如果不好好疏导，也会是导致流程优化失败的重大风险。 　　 　　因势利导三种阻力 　　 　　认清了利益冲突的本质，下一步就是方法了，也就是如何见招拆招，化解这三种利益带来的阻力了。 　　相信大家都知道帕累托法则，也就是我们常说的80/20法则，流程优化的推进往往也印证了这一法则。根据笔者的经验，导致80％企业流程优化项目失败的，也往往是那20％阻力最大的难题流程。所以我们在化解阻力时，一定要根据阻力背后的不同利益性质因势利导。 　　第一种由于触动企业高层的“势力范围利益”而产生的阻力，是影响流程优化成败的关键。其实产生这种阻力的原因，还是由于企业高层在认识上的不统一。要解决这种认识不统一的问题，其根本还是要靠“利益”本身，也就是要以“利益”为尚方宝剑对高层领导进行约束。 　　九略在一个民营企业推进流程优化项目时，企业老板曾经提出过“不换思想就换人”的口号，直接以高层领导的根本利益为约束。当然，在国有企业里很难进行力度如此之大的约束，但国有企业有国有企业的办法。九略在某国有企业就曾经把流程优化的推进效果直接设计成考核指标，其考核结果占到当年企业高层领导年薪绩效部分的60％以上，有如此之力度，何愁认识不统一呢？ 　　第二种由于触动了某些部门的“灰色收入利益”而产生的阻力往往是最强硬的。在新流程的推行过程中，提出怀疑、困难最多的也往往是这些部门。这些怀疑、困难看似有理有据，但其本质是某些管理者压根就不希望新流程得以实施，“欲加之罪，何患无辞”！ 　　所以对于这些部门，笔者的经验是不要过多地在细节上推敲，一定要以坚决的姿态强制实施新流程，至于细节，可以先执行再完善，边执行边完善。只有先在这些难题流程上打开突破口，才能给处于观望状态的大多数人一个信号，否则对整个企业推进流程优化的信心会是个重大的打击。 　　第三种是由于大多数员工的“变革成本利益”带来的阻力，只要好好研究一下员工的变革心理，其实是不难克服的。G公司应该从变革心理学的角度分析员工在变革中的心理变化。 　　很多企业往往一开始就以新流程为教材，对企业员工进行大规模的操作层面的培训、考试，殊不知从变革心理学的角度分析，每个人接受变革都有一个心理上的“变革曲线”，新事务刚出现时大部分人都会有一种无意识的抵制的倾向，这并不是学习的最佳时机。只有先让员工了解流程化管理，并且认识到流程化管理的价值，员工才会主动去接受它。 　　在笔者参与过的一个流程优化的项目中，推进新流程的前两个月，我们没有组织过一堂以操作为主题的课，而是在企业各个层级中组织了大规模的以“流程化管理思想—的管理革命”为主题的培训和研讨活动，而且拿出了很多流程优化中的案例与全体员工一起讨论。经过两个月的“洗脑”，很多员工自己都已经开始跃跃欲试，对新流程已是“虽不能至，心向往之”，有如此之基础，又何愁思想上有阻力呢？ 　　最后，笔者还是想提醒G公司的管理者，流程优化其本质是一次管理变革，有变革就会有阻力，怎样化解这些阻力，要靠管理者通过分析和调查抓住其本质和关键，任何实施方案都不会是完美的，但只要解决了关键问题，其他问题也就有了解决的氛围和条件。 　　 　　把震荡减至最小 　　文/上海天矶管理咨询公司 王兆献 　　优化重组流程必然会产生利益的调整和重组，但当企业再次稳定下来、信息系统发挥作用的时候，每个人的利益都会再次的增长。 　　G公司方案实施遭受到了巨大的阻力，让管理层失望，确切的讲是企业所有者或企业得利者感到了失望，管理层中基本上已经取得认可，但是并不是全部的支持。我们把所有能产生利益的称之为资源，包括职位，所负责的市场，部门，人际关系，都可以称之为资源，资源产生的利益在企业系统内按照规则进行分配，这也是企业政治的根本来源。 　　在案例中，ERP系统打破了企业的原有的利益分配系统，要重新再建立一个系统，在这个过程中，必然有部分人的利益要受损，涵盖从基层员工到高层主管。企业的目标是追求自己的利益最大化，企业员工也都会尽可能使自己的利益最大化，如果ERP系统影响到了员工的利益，那么遇到阻力就是意料之中的事。 　　 　　统一员工思想 　　 　　面对这样棘手的问题，统一思想是重中之重。首先要加大力度进行培训，让企业上上下下所有的人都意识到一个现实：即必须使用ERP系统，否则企业将在竞争中失利，所有人的利益都将受到损害。 　　对于基层员工侧重于如何使用ERP系统，让他们明白，从来没有使用过信息系统，甚至从未使用过计算机的职员都可以应用ERP系统，这个系统不会淘汰他们，相反会提高他们的技能。 　　对于中层职员进行企业流程培训，让他们理解这个系统如何工作，他们如何应用这个系统给自己的工作带来快捷。对于高层职员，要讲ERP的战略意义，他们会对企业组织产生什么样的结果，如何使用此系统成为业界领先者。 　　变革必定会带来伤害，但是需要将这种伤害降到最低点，并在以后能够获得补偿。要尽最大可能的兼顾所有人的利益，并保证他们不会从利益中受到太大的损害。 　　 　　谨慎减员 　　 　　流程优化重组之后必然带来一个直接的问题，就是人员的冗余。同样多的事情，但现在可以使用更少的人来处理，那么多出来的人员将成为直接成本。 　　简单的把这些人员推向社会并没有任何好处，首先由于我们国家的保障体系并不是很完善，人们特别是国企的职员生活严重依赖企业，如果离开了企业，基本上就等于是一无所有。其次将对企业声誉造成巨大的影响，同时也会对当前工作的职员产生不良的心理影响，不利于组织系统的稳定，而多出来的高层管理人员的去留更是一个难题，他们的位置调动都很难进行，更不要说让他们离开企业。 　　对于高层的职员来说，年龄比较大的可以考虑内退，把位置让给后来人。能力一般的让其去进修，公司花钱，让其去读时下很流行的MBA班，还能够提升其价值，待其三年后回来，公司已经发展到可以容纳其发展的阶段了。三年后的事三年后还可以再谈。 　　能力太强的分给其一个新团队，去开发新市场。任何公司第一位的就是客户，中层的职员大部分可以转做客户服务，客户最需要什么，最大的服务就在于上门服务，职员多了就让他们去客户那里，去真实的了解客户，获得客户。 　　年龄大的也无法升职的，去守小公司。他们对公司的老业务都比较熟悉，而且竞争并不特别的激烈，让他们守住后方，前方就有力量去占领市场。 　　至于基层的职员，在整个公司体系里发言权并不大，只要有份可以的工作，他们的要求并不是很强。最后一条就是解职分流，但切记这项不要成为公司斗争的牺牲品，让真正优秀的人才流失掉。 　　整个系统实施会对企业组织产生一次调整和震荡，利益在这里进行重组，当企业再次稳定下来的时候，当企业的ERP系统开始发挥作用的时候，每个人的利益都会再次的增长，企业将获得前所未有的竞争优势和前所未有的发展速度。从50公里每时跑到100公里每时，多加几次油门就可以了，从100公里每时跑到150公里每时，需要的就是整车的重新改装。这也是量变到质变的根本过程，蛹已经化成了碟，它将展翅飞翔。企业也是如此。 　　 　　解铃还待系铃人—因势“利”导 　　文/光明乳业信息总监 赵春雨 　　咨询公司所做的流程、ERP系统只是业务工具，利益的再分配一定是通过管理手段来进行的。管理者不痛下决心进行利益的调整，是无法实现业务目标的。 　　就像案例中所说的那样，就业环境影响和国有企业普遍存在的“包袱”的问题，一直困扰着大量类似G公司这样的企业，长期脱离市场经济的环境造成了在市场经济下的“病症”。如果企业采用以客户为导向的市场运行方式、流程化的业务管理、ERP或类似的信息管理工具，利益冲突是不可避免的，如何有效化解困难、使企业运作转型，是企业变革必须走过的一道门槛。迈过这道门，企业就能够更好的不断进行变革、创新、沿着客户为导向的方向前进。 　　利益冲突只能还是从利益平衡上解决，不能指靠咨询公司、流程设计或ERP信息工具解决。通过合适的行动，做到因势利导那就更好了，而做好这个工作，关键还是管理人员的心态和行动。 　　这种状况是很多企业所面临的，每个企业根据自己环境会有很多不同的解决道路和方法。G公司虽然增长放缓，还是有良好的效益的，这是解决很多利益冲突问题的良好条件。 　　理解员工的需求 　　 　　建议还是采用“面向客户”的思路，这是要求管理者把企业的员工作为消费者，充分理解“消费者的需求”和评估这些需求后，进行“市场”细分，针对不同的员工，采用不同的方法，把工作做深做透，化解“利益”的矛盾。 　　在企业变革之前，进行企业文化的变革是必须要做的准备工作。首先把企业的文化气氛改变成一种渴望学习、迎接变革、危机意识强烈的状态，同时加强手工状态下的流程化、规范化的业务运作方式，为未来的变革做好准备。 　　企业要进行“变革”，利益冲突既然不可避免，就需要直面这些具体问题。按照不同职级、不同岗位、不同技能、不同年龄、不同个性、不同“需求”，发现员工真正的“利益需求”，按照心态合适程度、学习能力、重要性等进行评估，对不同的“消费者”提供不同的满足方案，并予以实施。 　　 　　采用“试点” 　　 　　在变革的过程中，可以先采用试点工程。例如，某个相对独立的项目、产品线或业务部门等（如G公司的薄板项目），可以通过公开、公正、透明的内部招聘活动（这个流程需要首先建设，并且是领导的责任，发动工会等其他组织，共同宣传和监督），成立新的业务运作体系。 　　这样，现有的、合适的、具有市场意识或消费者意识的、学习能力强、技能好的员工就会得到肯定和表扬，并且出现在新的、具有较好“利益”的岗位上。这样一来，大量的“中间派”员工就会有努力的方向和看得到的“利益”成果，会不断的走上了变革、学习、适应的这条道路上。 　　同时，肯定会有一部分不能适应的员工，通过合理安排岗位、工会的思想工作等，让这些员工有平和的心态接受具有“合理利益”的工作岗位。当然很可能还有极少量的“顽固”分子，最后还是要通过行政手段解决的。 　　通过不断的在其他项目、产品线或业务部门的扩展实施，公司会稳妥的走向以“客户”为导向的道路。 　　 　　管理层推进 　　 　　理解咨询公司的方案、并在公司里贯彻执行，需要公司管理团队大量的、辛勤的、有创造性的工作。 　　一般对咨询公司的方案评价是：说出了公司管理层已经知道、想说出来的内容，就已经基本合格了；通过咨询活动过程，使公司上下统一意见和认识，这已经是非常好的成效了；如果咨询公司给出的解决方案确实可行，那就更好了。 　　但是，更多更难的工作是需要公司管理层来做的，咨询公司做的工作占到实现目标的总工作量十分之一都不到，说是万里长征刚走完第一步也不为过—咨询公司的方案需要在业务运作过程中，一步一步长期坚持下去，才能实现预定的目标。 　　根据公司的实际环境，按照目标方案进行分解，充分考虑到员工的心态、心理、技能等，制定合理的明细目标和评估方法，让各个岗位的员工承担起经过努力可以成功的阶段性业务活动目标，还需要发挥每个员工的创造能力，并予以资源上的支持，集小胜为大胜，最后达到业务目标。 　　其中，最关键的是，让参与运作的每个员工都有“价值感”，都受到了“重视”，得到了“承认”，觉得自己能够为公司、为自己创造价值—这是一种成功的心态，不仅管理人员要有，一般员工也要有。 　　这种价值的尺度就需要企业高层做出持之以恒的努力，建设良好的企业文化。这个行动的关键就是“为客户创造价值”，也就是以客户或市场为导向的思想在企业内部管理的具体体现。 　　管理人员就是通过规范、流程、文化等，形成良好的“创造价值”的环境，让员工得到充分发展，为企业创造更大的价值。 　　总体来说，咨询公司所做的流程、ERP系统只是业务工具，利益的再分配一定是通过管理手段来进行的，创造合适的环境和规则是管理人员的基础工作。实施企业流程变革，不痛下决心进行利益的调整是无法实现业务目标的。 　　企业管理的“公平、公开、透明”的管理流程和处置方法，对实现企业的变革极为重要；大量的培训投入也是必须的。在企业变革中，员工的“合适性”、学习能力、市场意识是最关键的、需要识别和鼓励的。通过细分“客户”和客户的“利益”，按照“以客户为中心”的思想，公司要转型为“以客户为中心”，就从管理层对员工的“利益”需求这里开始吧！

引用sbf2000 @ 2005-08-05 17:29)

医院信息化，最终将熔入到医院发展的常规事务中去。所以，初期作为一把手工程的信息化，当进入稳定发展期后，必需要建立信息化发展机制，并将信息化并入医院文化建设之中。而并是一直考一把手的权力来维持他的正常发展，否则，长远看来，由一把手搞的信息化往往会因为更换院长等情况而最终失败！

引用linforest @ 2005-08-05 20:06)

信息化是一个全员的工作，切不可将其定为一把手工程
CEO在其中扮演的角色确实重要，但CIO、CFO，以及更大数量的员工才是实现信息化的原动力。
为一时政绩而搞的信息化是没有长久生命力和实实在在的效果的

医院的信息化从本质上就是对权力的再分配，一把手工程是起点，之后，其必须对医院的权力体系进行调整以适应外部环境的变化，否则就会有以上所述的情况。

信息系统是为医院发展战略服务的，实现的是整体利益的最大化，而整体利益与小集体以及个人利益本身就是存在冲突的，因此信息系统建设中遇到阻力是很自然的事情。
既然利益冲突才是根本原因，就需要有一定的方法来解决。管理领域中有很多手段可以帮助来解决这种问题，比如“变革管理”、“绩效管理”等等。

那应该先管理权力纠纷，还是先作信息化规划呢？
或者有什么好的办法来尽量避免因为信息化带来的矛盾冲突，让CIO不受夹板气？