此单位的所谓的信息化的过程就是1个从失败走向新的失败的过程，是一个领导不断地用人民币交学费的过程，选用众邦不过是新1轮失败的开始。
我对此医院的忠告是：选择1个公司和他的产品是非常非常重要的。

赞同楼上的观点。
该医院有一种自我为中心的意识，要上就上“最好”的，什么是“最好”的呢？天知道，与公司合作，有一种我是老大的感觉，公司得听我的这种心理，缺少一种信息化是一个持续过程的认识，想一步到位，缺乏对信息化比较在行的人员。
该医院资金不是问题，但是加大投入的效果未必就会好，钱并不能解决问题。关于流程再造，流程是什么？目前存在什么问题？如何改造？改造后会产生哪些正面和反面的影响？这些问题不弄清楚，那可能越改越乱。

大家能否从制度上找找原因？

计算机室几次改变归属，有人说是地位在不断提高，可是我觉得是医院没有完全重视计算机室的作用，如果象院长办公室、医务处一样受到重视，就不会出现今天属院长直接领导，明天属信息科领导这种现象，出现这种现象必将导致计划无法实施、工作难以进行的局面。首先，计算机室工作人员的思想会发生波动，会消极怠工；其次，计算机室所说的话没有人会听、会执行。这样周而复始，进入恶性循环，结果只能是失败。

缺少长期的规划，信息化该怎么做？这个思路不清，变来变去，就不知道往哪走了。
选择众邦，作为昔日的大公司，没有错，但中山的经验是不能搬的，众邦在中山只是众多公司之一，中山做得好，是因为中山有强大的整合能力，不代表众邦做得出色。没有中山那种资金和人才，别想学。
现在该医院速度慢的问题已经非常突出，往后发展不知道又出现什么大问题。
还有该医院先买硬件再找软件的做法，是违反信息系统建设原则的。

说得不错，没有长期规划，就很难做，但院长5年一换，谁能保证院长有这个想法。
中山固然不代表众邦做的出色，但如果众邦没有那样的底子，估计其他的甚至连做到众邦这个样子的都难。

ironstone,medsoft,Bland能从简单的描述中看出来这么多问题，在下很是佩服。

我附加一点点个人的看法吧。

如tyq所说，对HIS的建设，选了好的厂商只是第一步。从原有的信息化历程看，医院的项目管理存在问题，要做好HIS，需要强有力的项目控制流程，一丝不苟地“做”下来才会看到好效果。

计算机网络构建是在2000年设计建设的，当时的医院信息化主要在HIS，对网络带宽的要求不是很高罢。电子病例、协同办公等对网络的要求不高，上这些系统问题不大。至于分院和医保的集成问题，原有网络设计是否有考虑呢？这需要主笔给点细节信息了。明确的一点是，现在的医院信息化已经扩展到PACS、CIS、LIS了，这是原有网络建设没有考虑的，这些系统的上马对原有的网络设计是会构成很大的冲击的。我想，在HIS实施后的主要任务之一，应该是网络改造了。

再者，医院的信息科还可以考虑从网络、DBA来考虑人才储备，如果有PACS的远期目标，影像SA也是需要的。

      不知道这个医院和我现在所在的医院是不是同一家，这个医院的规模、HIS发展历程和我现在的医院信息化发展历程是如此接近，唯一不同的是我院在2003年已经成功开发出自己的HIS系统并已经投入使用。

      在医院自己开发软件的过程中，我觉得有这样几点是决定开发成功的关键

      1、有一个熟悉医院运行各个流程并对医院管理有一定心得体会的系统规划人员，这一点很重要，否则你在规划时容易被下边各科室的人员左右。对下边各科室提出的方案和自己有冲突时，要多问几个为什么。如果不能推翻你自己，坚持是特别重要的。

     2、必须有一个人能对上和对下有强力沟通。对上的沟通能力能保证在你的方案和下边科室现有的管理模式有冲突时，能够获得院领导的强力支持。对下的沟通能力能保证在你需要获得业务部门支持时，业务部门能给你派出合适人员。

     3、沟通良好、并能听取招呼的开发团队。这样能保证你的方案能顺利地变成代码。

     4、规划人员有全局观，固执但不能固步自封；能经受得住压力保证按你的设计实施，当发现你的设计有问题时，又能认识错误，并马上改正

不过老兄能够自己开发的医院不是太多，成功的例子就是那几个

我很同意22楼的说法，本人省有体会！

这个可不太好说，每家医院的情况不同，具体的实施方案肯定也不同，

但是有都要做到的几点：

1：医院信息系统的选择，选择一家合格的，好的信息系统是所有工作的关键（目前有能立独立开发医院信息系统的医院毕竟还是少的，在就是独立开发的周期比较长，不如购买现成的软件）。可以避免因为软件的 问题导致重复投入和后期维护的一些不必要的麻烦。

2：成立专门的医院信息系统领导小组，一定要有1-2个对医院信息系统精通的专人负责维护和管理，这是很重要的。

3：医院主管领导的重视，如果没有医院主管领导的支持和正确的管理，那肯定是不会好的。

4：相关硬件设施的性能，硬件设施的好坏直接影响到信息系统的后期使用。

5：软件的升级。以后pacs是医院必上的一套系统

嘎嘎~本人是做医院漏费控制系统的。对以上观点只是本人一些想法，不负任何责任的哈。

 中国的国情决定了公立医院不外乎人情，这个漏费什么的控制有些医院上一不会上的

民营的肯定会上

管理也是很重要的，领导有方（有正确得方向）

要不就一直是在补漏洞

从提供的情况看，我的愚见是该院在信息工作方面没有一个真正的负责人。我的意思是：1.信息工作是一项长期工作，中间院长肯定要换人；2.院长肯定不是CIO ；3.目前很多医院的信息中心主任不管具体的信息技术工作，而是另有一个不在其位但谋其政的人在那默默无闻的工作；4.上述医院缺乏这样一个人，所以多次出现半途而废的事。5.要做好医院信息工作，职务不是主要的因素，主要是要有一个这样的人。6.任何公司（包括众邦）不可能把医院的信息化工作全包下来，医院信息工作的规划，组织，实施等必须有医院的人完成。7.信息工作5年规划那是做秀用的，真正的规划在医院实质的CIO 头脑中。上个世纪就有一种说法：规划就是鬼话。做过规划的人对“规划就是鬼话”的说法特别深有体会。

医院信息化是院长工程！

学习学习！