typ，欢迎Challenge我。

我入IT的历史就8年而已，能“见到”的不过只有电力GIS、法院、OA、HIS、医保、养老、ERP、MRPII、烟草销售，还有现在的PACS，知识面是有限的。IT日新月异，任谁也没有能力掌控技术的脉搏。

在这么多项目中，其中成功的不多，只有1/3拿到了签收和认可。因此，成功的经验我不敢说，失败的预示倒是看的多，可以给大家分享一下。

换句话说：
如果避开了失败的道路，是不是会离成功近一点呢？

呵呵，是啊，也许失败的经验更为重要，但是我们却是一直在寻找所谓的“最佳实践”，欢迎drewlee进行指导哦

很多公司经历了失败，但没看到有什么长进。这样的学费白交了。

[quote=drewlee,2005-08-23 06:52]
typ，欢迎Challenge我。

“我入IT的历史就8年而已，能“见到”的不过只有电力GIS、法院、OA、HIS、医保、养老、ERP、MRPII、烟草销售，还有现在的PACS，知识面是有限的。”


8年应该算有历史资格了。
见到这么多项目也应该算见多识广了。

“失败的预示倒是看的多，可以给大家分享一下。”


衷心欢迎。

此帖由 jhs1 在 2005-08-24 14:09 进行编辑...

天津某医院引进TAIWAN的一家HIS系统。纯java的App，B/S体系结构，DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet核心交换。App界面友好，java低层类都是HIS厂商自己做的，很强；在需求交流上还好，HIS厂商使用了先进的Project管理流程和工具！硬通货一流，没说的。

HIS实施来自TW的HIS厂家。
医院的CIO对口协调，上有专管的副院。
PM来自承标公司？！

结果：：：系统门诊上了一年半时间，住院才开始实施；原有HIS系统的优秀理念没能发挥，流程在向传统的HIS回退；HIS厂商的研发总监三次被迫回TW养病。PM工作找不到方向。

大家看看这个协调构架。

1.CIO和HIS厂商的角色单纯
2.HIS和医院之间没有直接的经济利益关系
3.PM没有明确的实施进度的压力，压力转嫁到了HIS（二传手）
4.PM对HIS有明显的控制盲区（人家不会告诉你技术的啦）
5.PM对任何一方的靠拢都难以完成项目的正常沟通

瓶颈就在PM了。
我个人意见，认为这个项目对PM的要求非常高。。。。。我就不表达自己的意见了；大家来看看，怎么来改善这个项目呢？

用什么语言工具应该不是主要。
PM是不是project manager?不知这个提供PM的承标公司是TAIWAN的还是内地的？看样子应该是内地的吧。PM由承标公司提供就等于医院将HIS实施成败的命运全部交给了承标公司。这种三层关系的采购方法本身就不合理。
“PM没有明确的实施进度的压力，压力转嫁到了HIS（二传手）”，真正承受压力的应该是医院。

J.C.Chan说的都对了。大家做HIS的时候这么做蛮危险的啦。
不知道论坛其他成员有何经验，能否分享一下？

此帖由 drewlee 在 2005-08-31 16:41 进行编辑...

引用drewlee @ 2005-08-25 16:04)

天津某医院引进TAIWAN的一家HIS系统。纯java的App，B/S体系结构，DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet核心交换。App界面友好，java低层类都是HIS厂商自己做的，很强；在需求交流上还好，HIS厂商使用了先进的Project管理流程和工具！硬通货一流，没说的。
HIS实施来自TW的HIS厂家。
医院的CIO对口协调，上有专管的副院。
PM来自承标公司？！
结果：：：系统门诊上了一年半时间，住院才开始实施；原有HIS系统的优秀理念没能发挥，流程在向传统的HIS回退；HIS厂商的研发总监三次被迫回TW养病。PM工作找不到方向。
大家看看这个协调构架。
1.CIO和HIS厂商的角色单纯
2.HIS和医院之间没有直接的经济利益关系
3.PM没有明确的实施进度的压力，压力转嫁到了HIS（二传手）
4.PM对HIS有明显的控制盲区（人家不会告诉你技术的啦）
5.PM对任何一方的靠拢都难以完成项目的正常沟通
瓶颈就在PM了。
我个人意见，认为这个项目对PM的要求非常高。。。。。我就不表达自己的意见了；大家来看看，怎么来改善这个项目呢？

不知道是不是那家医院哦，在天津，用TW的系统的也就那家哦。不如把这个单独开个帖，作为一个主题讨论一下。

ironstone，如君所言。果然是阅HIS不少呀。