四月底，笔者赴新加坡和台湾考察了几家医院，包括台国有民营的新加坡中央医院、樟宜医院及台湾的万芳医院，私立的鹰阁医院、财团法人治理的长庚医院，以及台湾的坜新医院。时间虽然不长，但由于深入一线实地体验，并与各单位高层管理者进行了深入的座谈，因此感受颇多。现将种种收获总结如下，与国内兄弟医院管理者交流。
一 各家医院的经营特点决定于所处社会环境，经济环境和人文环境
由于各个医院所处的社会环境不同、社会保障体系不同、服务对象（客户）不同，因此各医院经营策略不同。
新加坡百汇私立医院集团的人事部、财务部、培训部、市场部由大的行政中心进行集中统一的管理，而具体业务部门的工作则保持相对独立。这样的管理模式的优点在于：一是从发展的长远利益出发，能有效地保证集团政策指导的统一性和内部具体贯彻的一致性，保持集团的整体实力不断扩张，品牌更具有影响，并且在市场的竞争中获得更大的竞争力；二是涉及行政职能和管理操作非常强的部门的统一归口，这种做法不仅对减少管理消耗，降低组织摩擦、增强决策的钢性起到至关重要的作用，而且对有效地节约劳动力，合理降低人力成本开支，快速组织和调集资源十分有利。三是增加了信息来源和流通的宽度，在获取上更为简便和透明，在汇总时更易比较分析和鉴别，在利用时更能发挥集中决策，集体领导的效能。
百汇下属私立医院内部结构的设置上主要根据社会需要而定，摒弃了在结构设立中小而全和各自为政的做法，医院的一切工作都是为了让病人满意，通过多年的努力，在统筹兼顾，资源共享，提高服务利用效益方面取得了明显成效。首先是扩展医疗服务的基底面：由于百汇下属医院目前的主要服务对象是经济富裕的本国公民和外国人，因此集团考虑在专科设置上要有更为广泛的面，并在服务层次和水平上有所提高。健康需求调查表明：在新加坡工作的外国人，求助妇产科、儿科服务的人较多，医院重点加强了对这两科的功能建设，通过扩大妇产科和儿科的服务规模，吸引更多的病人获得规范满意的服务。其次是创办更为民众急需的特色服务。设立了各种特需医疗服务中心，例如伊丽沙白医院建立有老年男子泌尿中心、优质诊治中心（心脏手术、脑手术）以及健康检查中心等；鹰阁医院设立有肝移植研究中心、临床药物研究中心。在新加坡，私立医院的医生大部分是有名的专家，诊治水平高，医技精良，像技术难度较高的心外科、脑外科手术在私立医院里做条件好、服务好，本国经济条件较好的人士患病或需手术者都愿意到私立医院施行，这实际上也等于给私立医院的特色医疗服务增加了很大的空间。
百汇集团在工作管理上实行董事会和监事会制度，对所属医院实行垂直领导。医院在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每一工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有统衡制约机制。在集团内部，任何部门采购物资首先必须向集团财务系统提出申请，经过主管主任批准方可操作。物资入院后进入计算机资产管理系统，变更、保值、消耗和处理在医院动态工作管理程序和物业管理中都能清晰地反映出来。在百汇集团，医生和护士是医疗服务的主体，特别是医生在集团和医院很受尊重，其创造的知识服务价值在经济报酬上也比较高。医院对医生的付酬是比较客观的，一般按照治疗病人的多少和医治水平付薪，其劳务费也是根据医生给医院带来的声誉和效益的大小而定，通常大大高于公立医院的水平。因此这些私立医院在吸纳高级人才方面具有很强的市场竞争力。
台湾长庚纪念医院采用非营利性财团法人治理结构，董事会下设长庚决策委员会，办事机构为行政中心，下设各组、部、处；长庚纪念医院由院区和医学研究部组成。各院区设有管理部，分管主治医师大会、院务委员会。院务委员会下设有各医务委员会。虽然长庚纪念医院的院区遍布台湾南北，但在医院管理、医院布局、病房病室设计、护士站的设计上均为统一的模式，院区之间的联系很密切，每个院区都有行政中心派驻的人员，长庚纪念医院是一个联系紧密的团队。
长庚纪念医院的医疗工作量占全台医疗量的1/10，由于是秉承王永庆的商业风格，故非常重视利润与成本核算。医院设有利润与成本中心，承担经营责任，分担用人的成本。如护理部使用成本中心管理方式，承担用人成本，有无损失及使用不当均由护理部承担，因此护理部在科学研究的基础上制定了“护理人力编制设定原则”。即：一般病房的护士编制=A*90%，助理员=A*10%[A=（床位数*护理时数*85%占床数/8h）*1.38休假系数]；根据占床率安排护理人力，占床率大于85%即增派人力、低于85%时，以补休、借休的方式减少人力。长庚医院“ 护理人力编制设定原则”给了我们新的启示。
台北市立万芳医院为公办民营的市立医院。该院为台北医科大学（ 私立大学）附属医院，是集医疗、教学、科研为一体的综合医院，相当于内地的二级医院。万芳医院积极地推动“ 全面品质管理”，以“品质是万芳的尊严”作为提供医疗照护的品质理念。将这些理念深入医院的每个人，使医院赢得病人的信任。
台湾医院非常注重医院的文化建设。长庚纪念医院的宗旨是：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事”，“ 勤劳、朴实是根本”。医院的设施和制度均从病人实际需要出发，体现“以人为本”。医院环境优美，室内建筑宽敞、干净整齐，标志明显清楚；室外建筑如同花园，树木花草茂盛，病房楼外环境优雅，有湖水、长椅供病人与家属休息；门诊大厅备有轮椅，随时取用；门诊取血室从早9:00到晚9:00，随时为病人取血；住院病人做检查有专人护送；医院还为病人家属着想，为监护病房病人家属设有免费床位，为床边陪护家属提供折椅休息，为临终病人设置祈祷室，也是家属与病人告别的地方。医院还将洗衣机、烘干机、微波炉等提供给家属使用。地下室设有花店、百货店、食品店、快餐店、银行、取款机、电话等，处处为病人与家属提供方便。
台北市立万芳医院把文化气息引入医院，专门开辟了“万芳、芳川画廊”、“ 万芳艺术空间”，免费提供展位，展出学生和自由画家的作品，如油画、水墨画和雕塑，以艺术之美，陶冶心灵，降低病人候诊时的焦虑情绪；在挂号、缴费大厅里设有立体雕塑展，以此缓解医院的紧张气氛。医院将艺术溶入医疗品质之中。

二、各个医院特点不同，但有三个共性值得大陆医院管理者着手学习
1．品质的医院
台湾医院的品质管理真正体现了全面的品质管理，包括医疗技术、医疗服务、管理；也是全员和全过程的品质管理；更是不断创新与变革的品质管理。真正体现了现代医院运营品质管理是核心。他们的品质管理主要体现在：
1）全面的质量管理——形成优质领导、顾客导向、全员参与、不断改进四大支柱；2）跟踪国际医疗品质发展轨迹——在质量控制、企业提高、成本/价值管理、知识/数据管理四个方面；3）多种品质管理工具——分四个单位（护理、行政、技术、医疗），两个优先级。
就同仁医院本身而言，经过100多年的发展，已经形成了自己的理念“精、诚、勤、和”，这4个字的理念宏观的概括了同仁医院的管理者，医疗技术人员所应具有的精神面貌和行为准则。但是，如果没有一套有同仁特色的、可以操作的、有效的管理体系的支持，显得非常单薄。在进行集团化医院经营管理当中，无法进行有效的输出。我们目前根据同仁理念，结合国际先进的医院品质管理方法给，把同仁管理特点给与标准化、制度化，也就是通过同仁医疗品质管理体系的建立进行再阐述。相信本体系的形成、完善将对同仁医院的宏伟目标的实现有深远的意义！
二、科技的医院
新加坡和台湾医院对先进科技的运用已经突破了规范管理的应用阶段，不仅可以提高效率，同时为医院创造价值，并能引导运作流程和管理的创新，提升服务和管理质量。两地医院IT系统决不是简单的HIS应用, HIS只是各医院IT系统模组中用于解决医疗服务流程中产生的医疗、医技资讯管理的多个系统之一。完整的IT系统组成包括医疗信息标准、全面医疗资讯系统、数据存储及交换、客户管理与数据挖掘、业务前台处理等多层次、多模块、多目标的整合的医院资讯管理系统。国内医院管理者不应眼光局限于目前国内医疗IT厂商所提的产品，建议多参加国际性的医疗IT交流，学习国外的医院信息化管理方法和企业信息管理手段，毕竟国内与国外同行无论从产品设计理念，实施管理水平各个方面差距都很大。
三、人文的医院
新加坡、台湾的医院无不体现出浓重的人文特点。主要体现为：艺术的医院、近民的医院、体现照护的医院。
新加坡医院无论是公立还是私立，其就医环境舒适、豪华，有的像写字楼，如鹰阁医院；有的像开放的公园，如新加坡中央医院。台湾医院则在艺术展览、艺术活动、人性化员工和病人服务方面无不体现人性化的关怀和照护。台北万芳医院在人文关怀上就非常具有代表性，万芳医院除了组织画廊、设立雕塑努力创建艺术化的医院环境，改变了传统医院气氛给人的精神压力外，在医疗服务上也力求深耕社区居民的市场。由于医院周围的社区居民是医院病源的主要来源，万芳医院经常进行社区调查和研究。如社区评估、居民就医行为、态度及医疗需求调查。通过数量繁多的社区活动为医院与社区建立良好的关系奠定了扎实的基础。在开业后的1年零7个月，社区义诊超过200场，社区卫教150余次，同时成立超过200人以上义工队。
在人文医院建设上，表面看起来很好学习，但这种学习很可能停留在做表面文章上。模仿医院的装修设计和市场活动虽然很快就能实施，但如果做到持续有序的经营人文医院还需要整个医院管理水平的提高，医院管理高层对人文医院建设的全力有序的规划，以及医院全体员工的服务意识的不管培养，让人文关怀成为一种习惯而不是一过性的活动。

国内的医疗体质的内外环境始终是制约中国医院现代化发展的瓶颈。当然，人的素质问题，这是最大的差距。

a good article, especially the conclusion.

I would like to say something a bit alternatively that Process, Technology and People are always the three important aspects for an excellect manager to lead his team to success as well as the business strategy and the financial management.

good

去看看人家马兰西亚那个小国家的医院，宾馆，那个水平比中国真是强很多的

笔者有幸在去年到马来西亚考察医院,有近二十天的时间,我感觉不管从管理体制、管理方法、医保制度等方面与我国均有比较大的差异，在马六甲最大的私营医院百胜集团所属的医院，硬件环境等方面与国内大医院没有多少差别，在检验设备上有些还不如国内医院，但是它们在软件方面还是有自己的特点的，在马来西亚私营医院中的门诊医生基本上都是以租赁的形式向医院租赁一个诊疗区域，他们也都有自己的私人药房，自己的私人护理人员。但是他们的HIS系统实际上比国内的简单的多，界面弹出窗口很小，国内医院用户会很不习惯。另外他们那边的软件供应商分工非常明确，基本上只做一个部分如HIS ，而LIS、RIS、PACS等都是由不同供应商提供的。而非一家所有系统都做。

great post!

any thoughts on how health insurance system impacts the hospital operation?

interesting to know the staffing management process/criteria. just curious. do they do forecasting or monitor the variability of patient volume?

how they manage the quality of care? any continuous process improvement management/initiative?  is there routine quality report about mobility, mortality rate and other KPI's?

hi qwl:

do you see any integration problems and software upgrade issues for the best of breed HIT systems? i observed a huge number of such problems in some US hospitals. some hospitals in the US have already given up the best of breed approach and now they are working out a long term relationship with a single vendor and thus mitigate the risk to the vendor through a collaborative relationship. this could be a win-win for both vendor and hospital.